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sábado, 2 de diciembre de 2017

 Auge y caída de la teoría de la “innovación disruptiva”
Clayton Christensen. Sus libros son la biblia de los gerentes. Pero el respaldo empírico de su teoría resulta sumamente endeble, dicen sus críticos.


Nuevas investigaciones muestran que la teoría expuesta en “El dilema del Innovador” es poco útil para entender el mundo de los negocios

La Destrucción Creativa es el hecho esencial del capitalismo”, escribió Joseph Schumpeter en 1942 mientras enseñaba en la Universidad de Harvard. Fue el primer economista en desarrollar una teoría sobre los emprendedores. Schumpeter fue un teórico, más preocupado por los procesos de desarrollo social que por los quehaceres prácticos de los negocios. Más de medio siglo después, Clayton Christensen, otro profesor de Harvard, reempaquetó la idea schumpeteriana de destrucción creativa en un producto de consumo corporativo bajo el nombre deinnovación disruptiva.
El Dilema del Innovador (1997), uno de los grandes best-sellers de negocios de la historia, catapultó a Christensen al estatus de supergurú.
The Economist lo eligió como el mejor libro de negocios del año y posteriormente Forbes premió a su autor como uno de los pensadores de negocios más importantes de los últimos 50 años.
Llegaba en el momento indicado, justo cuando comenzaba la explotación comercial de Internet y se inflaba la burbuja puntocom. Empresarios, ejecutivos y banqueros estaban expectantes frente a lo que aparecía como la mayor transformación en la historia del capitalismo. Este profesor de Harvard había inventado el pico y la pala justo cuando comenzaba la fiebre del oro.
A El Dilema... le siguieron otros libros donde Christensen ofrecía tips para responder al cambio disruptivo ( The Innovator’s Solution, 2003), para leer el entorno ( Seeing what’s next: using the theories of innovation to predict industry change, 2004), con consejos específicos para las escuelas ( Disrupting Class, 2008), para la salud ( The Innovator’s Prescription, 2008), y para la educación universitaria ( The Innovative University , 2011).
En un artículo publicado en la última edición de la prestigiosaMIT Sloan Management Review los profesores Andrew King y Baljir Baatartogtokh advirtieron que, más allá de su inmensa popularidad, el respaldo empírico de la teoría de la disrupción es endeble. A través de 79 expertos de diferentes industrias para analizar 77 escenarios de innovación disruptiva estudiados por Christensen, descubrieron que la teoría sólo realizaba predicciones correctas en un puñado de casos.
King y Baatartogtokh no fueron los primeros en echar dudas sobre evangelio de la innovación.
El Dilema... ya había caído en desgracia el año anterior, cuando una respetada historiadora de Harvard escribió un demoledor artículo en The New Yorker donde poco menos que acusó de “chanta” a Christensen.
Clayton “Clay” Christensen nació en 1952 en una familia mormona de Salt Lake City. Estudió economía y luego cursó dos másters, uno en econometría en Oxford y otro en negocios en Harvard. En los 80 fue consultor del BCG y en 1992 regresó a Harvard para hacer un doctorado en negocios. Se especializó en el impacto del cambio tecnológico sobre la evolución industrial. Su tesis fue un estudio sobre el mercado de los discos rígidos de computación, donde descubrió una dinámica evolutiva muy similar a la destrucción creativa de Schumpeter. El argumento central de Christensen es como sigue: Las empresas establecidas en un mercado típicamente se especializan en innovaciones incrementales. Su experiencia en la industria y las investigaciones de mercado les permite formar ciertas hipótesis sobre lo que quieren los clientes, cómo funciona la competencia y cuáles son los drivers del negocio. Usan ese conocimiento para desarrollar los productos que, estiman, serán más valorados por los segmentos de consumidores más rentables. Así es como las automotrices lanzan modelos con más prestaciones; y las empresas de consumo masivo, cepillos con más cerdas o preservativos con nuevos sabores.
La innovación disruptiva funciona de manera diferente. En general, está asociada con un cambio tecnológico que permite hacer algo que antes no era posible. Internet, por ejemplo, permitió mandar mensajes de un lado a otro del planeta a un costo casi cero. También ver videos en tiempo real.
Lo disruptivo no es la tecnología, sino el cambio que ésta habilita en los modelos de negocio. La comunicación instantánea y gratuita de Internet habilitó el modelo Wikipedia. Y esto mató a la Encyclopedia Britannica. La misma dinámica ocurre, según Christensen, en todas las industrias. Los jugadores establecidos suelen no perseguir innovaciones disruptivas. Este es el dilema: para el líder, hacer lo correcto es lo incorrecto.
Innovar incrementalmente en negocios existentes abre la puerta trasera al ataque de un disruptor. No es culpa del equipo directivo. Ellos sólo hicieron lo que indica la sabiduría convencional de la industria.
En junio de 2014, la historiadora de Harvard Jill Lepore publicó el muy duro artículo The Disruption Machine en The New Yorker, donde acusó al gurú de la innovación de haber enhebrado una teoría con casos especialmente elegidos para defender una hipótesis prefabricada. Lepore analizó minuciosamente varios de los casos más célebres analizados por Christensen en El Dilema...
y, con la perspectiva que da el tiempo, encontró que muchas de las predicciones no se cumplieron.
Seagate, líder en la industria de discos rígidos, no fue disrumpido por las startups que ingresaron a su industria. Surfeó el cambio tecnológico y mantuvo su liderazgo hasta hoy. Los fabricantes de palas mecánicas se adaptaron a las tecnologías hidráulicas. Las tiendas departamentales crearon sus propias marcas de bajo costo, como Target, en respuesta a la irrupción de las tiendas de descuento.
Por el contrario, intentos de corporaciones de disrumpirse a sí mismas, como sugería Christensen en La Solución del Innovador , acabaron en desastre. Fue el caso del grupo de medios Time, que creó la empresa Pathfinder como un paraguas para todas sus revistas digitales. Un fracaso total con pérdidas millonarias.
Lepore también tuvo la gentileza de recordar la que fue, quizá, la más desafortunada predicción de Christensen. En 2007, auguró que el iPhone sería un fracaso.
La investigación de King y Baatartogtokh puso más rigor científico a un debate que, hasta el momento, había ocurrido mayormente en los medios y en la blogósfera. ¿Y qué dicen los números?
En su análisis de 77 innovaciones disruptivas, los autores encuentran que: En el 38% de los casos, el líder no es desplazado.
En un 39% de los casos, cuando los líderes sí fueron disrumpidos, el mecanismo causal no funcionó de la forma prevista por Christensen.
Si el líder no reacciona a tiempo ante la disrupción, no es necesariamente por miopía ni por la incapacidad de reconocer al nuevo competidor. La realidad es más compleja.
En algunos casos, hay costos heredados que reducen la capacidad de maniobra. Uno de los casos más célebres de Christensen es el de las siderúrgicas norteamericanas disrumpidas por las pequeñas plantas de acero low-cost. Estas empezaron produciendo acero de baja calidad y luego fueron conquistando segmentos más altos, hasta llevar a la quiebra a un gigante como Bethlehem Steel.
King y Baatartogtokh sugieren que el problema de Bethlehem no era que hubiese subestimado la amenaza sino que su mano de obra estaba muy sindicalizada. Y eso le impidió reaccionar. Una vez, le preguntaron a Jack Welch, mítico CEO que salvó a GE de la quiebra, si habría podido salvar a Bethlehem. Su respuesta: “Ni siquiera Jesucristo podría haberlo hecho”.
King y Baatartogtokh concluyen que la teoría de la innovación disruptiva sirve como advertencia contra la miopía del management, un recordatorio de la importancia de testear continuamente los supuestos del negocio.
Pero la realidad es más compleja. Cada industria tiene sus matices, que no siempre pueden ser captados por teorías omnicomprensivas como la de Christensen. El riesgo es que, por sólo saber usar un martillo, todo nos parezca un clavo.



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