Auge y caída de la teoría de la “innovación disruptiva”
Clayton Christensen. Sus
libros son la biblia de los gerentes. Pero el respaldo empírico de su teoría
resulta sumamente endeble, dicen sus críticos.
Nuevas investigaciones muestran que
la teoría expuesta en “El dilema del Innovador” es poco útil para entender el
mundo de los negocios
La Destrucción Creativa es el hecho esencial del
capitalismo”, escribió Joseph Schumpeter en 1942 mientras enseñaba en la
Universidad de Harvard. Fue el primer economista en desarrollar una teoría
sobre los emprendedores. Schumpeter fue un teórico, más preocupado por los
procesos de desarrollo social que por los quehaceres prácticos de los negocios.
Más de medio siglo después, Clayton Christensen, otro profesor de Harvard,
reempaquetó la idea schumpeteriana de destrucción creativa en un producto de
consumo corporativo bajo el nombre deinnovación
disruptiva.
El Dilema del Innovador (1997), uno de los grandes best-sellers de negocios de la
historia, catapultó a Christensen al estatus de supergurú.
The
Economist lo eligió como el mejor libro de negocios del año y
posteriormente Forbes premió
a su autor como uno de los pensadores de negocios más importantes de los
últimos 50 años.
Llegaba en el momento indicado,
justo cuando comenzaba la explotación comercial de Internet y se inflaba la
burbuja puntocom. Empresarios, ejecutivos y banqueros estaban expectantes
frente a lo que aparecía como la mayor transformación en la historia del
capitalismo. Este profesor de Harvard había inventado el pico y la pala justo
cuando comenzaba la fiebre del oro.
A El
Dilema... le siguieron otros
libros donde Christensen ofrecía tips para responder al cambio disruptivo ( The
Innovator’s Solution, 2003),
para leer el entorno ( Seeing what’s next: using the theories of
innovation to predict industry change, 2004),
con consejos específicos para las escuelas ( Disrupting Class, 2008), para la salud ( The
Innovator’s Prescription, 2008),
y para la educación universitaria ( The Innovative University , 2011).
En un artículo publicado en la
última edición de la prestigiosaMIT Sloan
Management Review los
profesores Andrew King y Baljir Baatartogtokh advirtieron que, más allá de su
inmensa popularidad, el respaldo empírico de la teoría de la disrupción es
endeble. A través de 79 expertos de diferentes industrias para analizar 77
escenarios de innovación disruptiva estudiados por Christensen, descubrieron
que la teoría sólo realizaba predicciones correctas en
un puñado de casos.
King y Baatartogtokh no fueron
los primeros en echar dudas sobre evangelio de la innovación.
El
Dilema... ya había caído en desgracia el año anterior, cuando una
respetada historiadora de Harvard escribió un demoledor artículo en The
New Yorker donde poco menos
que acusó de “chanta” a Christensen.
Clayton “Clay” Christensen nació
en 1952 en una familia mormona de Salt Lake City. Estudió economía y luego
cursó dos másters, uno en econometría en Oxford y otro en negocios en Harvard.
En los 80 fue consultor del BCG y en 1992 regresó a Harvard para hacer un
doctorado en negocios. Se especializó en el impacto del cambio
tecnológico sobre la evolución
industrial. Su tesis fue un estudio sobre el mercado de los discos rígidos de
computación, donde descubrió una dinámica evolutiva muy similar a la
destrucción creativa de Schumpeter. El argumento central de Christensen es como
sigue: Las empresas establecidas en un mercado típicamente se especializan en innovaciones
incrementales. Su experiencia en la industria y las investigaciones de
mercado les permite formar ciertas hipótesis sobre lo que quieren los clientes,
cómo funciona la competencia y cuáles son los drivers del negocio. Usan ese
conocimiento para desarrollar los productos que, estiman, serán más valorados
por los segmentos de consumidores más rentables. Así es como las automotrices
lanzan modelos con más prestaciones; y las empresas de consumo masivo, cepillos
con más cerdas o preservativos con nuevos sabores.
La innovación
disruptiva funciona de manera
diferente. En general, está asociada con un cambio tecnológico que permite
hacer algo que antes no era posible. Internet, por ejemplo, permitió mandar
mensajes de un lado a otro del planeta a un costo casi cero. También ver videos
en tiempo real.
Lo disruptivo no es la
tecnología, sino el cambio que ésta habilita en los modelos de negocio. La
comunicación instantánea y gratuita de Internet habilitó el modelo Wikipedia. Y
esto mató a la Encyclopedia Britannica. La misma dinámica ocurre, según
Christensen, en todas las industrias. Los jugadores establecidos suelen no
perseguir innovaciones disruptivas. Este es el dilema: para el líder, hacer lo
correcto es lo incorrecto.
Innovar incrementalmente en
negocios existentes abre la puerta trasera al ataque de un disruptor. No es
culpa del equipo directivo. Ellos sólo hicieron lo que indica la sabiduría
convencional de la industria.
En junio de 2014, la historiadora
de Harvard Jill Lepore publicó el muy duro artículo The
Disruption Machine en The
New Yorker, donde acusó al gurú de la innovación de haber enhebrado una
teoría con casos especialmente elegidos para defender una hipótesis
prefabricada. Lepore analizó minuciosamente varios de los casos más célebres
analizados por Christensen en El Dilema...
y, con la perspectiva que da el
tiempo, encontró que muchas de las predicciones no se cumplieron.
Seagate, líder en la industria de
discos rígidos, no fue disrumpido por las startups que ingresaron a su
industria. Surfeó el cambio tecnológico y mantuvo su liderazgo hasta hoy. Los
fabricantes de palas mecánicas se adaptaron a las tecnologías hidráulicas. Las
tiendas departamentales crearon sus propias marcas de bajo costo, como Target,
en respuesta a la irrupción de las tiendas de descuento.
Por el contrario, intentos de
corporaciones de disrumpirse a sí mismas, como sugería Christensen en La
Solución del Innovador ,
acabaron en desastre. Fue el caso del grupo de medios Time, que creó la empresa
Pathfinder como un paraguas para todas sus revistas digitales. Un fracaso total
con pérdidas millonarias.
Lepore también tuvo la gentileza
de recordar la que fue, quizá, la más desafortunada predicción de Christensen.
En 2007, auguró que el iPhone sería un fracaso.
La investigación de King y
Baatartogtokh puso más rigor científico a un debate que, hasta el momento,
había ocurrido mayormente en los medios y en la blogósfera. ¿Y qué dicen los
números?
En su análisis de 77 innovaciones
disruptivas, los autores encuentran que: En el 38% de los casos, el líder no es
desplazado.
En un 39% de los casos, cuando
los líderes sí fueron disrumpidos, el mecanismo causal no funcionó de la forma
prevista por Christensen.
Si el líder no reacciona a tiempo
ante la disrupción, no es necesariamente por miopía ni por la incapacidad de
reconocer al nuevo competidor. La realidad es más compleja.
En algunos casos, hay costos
heredados que reducen la capacidad de maniobra. Uno de los casos más célebres
de Christensen es el de las siderúrgicas norteamericanas disrumpidas por las
pequeñas plantas de acero low-cost. Estas empezaron produciendo acero de baja
calidad y luego fueron conquistando segmentos más altos, hasta llevar a la quiebra
a un gigante como Bethlehem Steel.
King y Baatartogtokh sugieren que
el problema de Bethlehem no era que hubiese subestimado la amenaza sino que su
mano de obra estaba muy sindicalizada. Y eso le impidió reaccionar. Una vez, le
preguntaron a Jack Welch, mítico CEO que salvó a GE de la quiebra, si habría
podido salvar a Bethlehem. Su respuesta: “Ni siquiera Jesucristo podría haberlo
hecho”.
King y Baatartogtokh concluyen
que la teoría de la innovación disruptiva sirve como advertencia contra la
miopía del management, un recordatorio de la importancia de testear
continuamente los supuestos del negocio.
Pero la realidad es más compleja.
Cada industria tiene sus matices, que no siempre pueden ser captados por
teorías omnicomprensivas como la de Christensen. El riesgo es que, por sólo
saber usar un martillo, todo nos parezca un clavo.
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