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miércoles, 6 de diciembre de 2017

Innovación disruptiva

Innovación disruptiva

El concepto de “Innovación Disruptiva” es relativamente nuevo, fue introducido por Clayton Christensen (profesor en Harvard Business School wwww.claytonchristensen.com) en 1997 en el libro “The innovators dilema” y se refiere a como puede un producto o servicio que en sus orígenes nace como algo residual o como una simple aplicación sin muchos seguidores o usuarios convertirse en poco tiempo en el producto o servicio líder del mercado.

Para explicarlo mejor hablaremos también de la “Innovación Evolutiva” que es la que muchas empresas que son ya líderes del mercado practican, estas empresas tienen un tipo de evolución que consiste en mejorar gradualmente lo que ya tienen para así aumentar los beneficios pero sin preocuparse demasiado de hacer grandes cambios que supongan romper radicalmente con sus procesos o crear nuevos productos. Estas empresas tampoco se fijan en los nuevos productos o servicios de otras compañías porque en principio no suponen para ellas una amenaza y es aquí donde pueden ganar terreno las empresas que llegan nuevas y que compiten casi siempre en inferioridad de condiciones aunque al mismo tiempo ofrecen un servicio totalmente nuevo o más barato aunque sea de peor calidad y que con el tiempo van mejorando y evolucionando y van captando poco a poco un mayor número de seguidores hasta que al final se produce el cambio y se convierten en líderes del mercado, en ese momento se ha consumado la “Innovación Disruptiva”, se ha producido un cambio brusco que rompe con el modelo anterior y las empresas antes líderes pierden esa posición de liderazgo.

La disrupción ocurre por tanto cuando las empresas emergentes usan nuevas tecnologías o nuevos modelos de negocio y superan en el mercado a las que hasta entonces eran las líderes.

Llega un momento en que los usuarios no perciben como una ventaja diferencial el tipo de innovación evolutiva que se ha aplicado a un producto, porque ya no necesitan todas esas prestaciones nuevas que el fabricante le ha añadido para aumentar el beneficio y entonces el fabricante se vuelve vulnerable y deja de ser determinante la evolución de ese determinado producto, a partir de ese momento puede pasar a ser determinante el precio de dicho producto o simplemente llegará otro producto con una nueva tecnología disruptiva que competirá con el producto anterior y con la tecnología establecida. Lo más normal es que los productos o servicios nuevos sean más fáciles de usar y más económicos que los productos que ya estaban en el mercado antes y de esta manera consiguen captar rápidamente el interés de los consumidores.

Tenemos casos de innovación disruptiva por ejemplo en Facebook y cómo se hizo líder en poco tiempo aportando un servicio novedoso o como Skype apostó por el modelo de voz IP cuando las grandes compañías de telecomunicaciones no se ocupaban de esta tecnología y así pudo poco a poco buscar su nicho e ir mejorando y ocupando cuota de mercado hasta convertirse en una compañía líder de comunicaciones. Más casos son las nuevas maneras de distribuir la música vía internet que están volviendo obsoletos los modelos tradicionales de comercialización de música, las tabletas frente a los ordenadores, los nuevos sistemas operativos de móviles que llegaron con sus aplicaciones, etc.
La mayoría de las empresas no pueden invertir grandes recursos en la investigación de nuevos modelos porque suponen un elevado coste para ellas y no todos los procesos de investigación que se inician culminan con éxito con la consiguiente pérdida económica que ello implica, sin embargo no se puede dejar de lado la investigación de nuevos modelos, hay que minimizar el coste de los procesos de innovación para que se puedan asumir en las empresas, hoy en día se empieza a popularizar la subcontratación de los procesos de innovación.

El austriaco Joseph Schumpeter tenía en mente la “Innovación Disruptiva” cuando utilizó la “Destrucción Creativa” para describir sus teorías sobre el modo en que el emprendimiento sirve de estímulo al sistema capitalista.

En la pasada edición de La Red Innova, Luke Williams puso a la película de Alfred Hitchcock, Psicosis, como ejemplo de disrupción, la película narra la historia de una mujer que roba un banco y huye con el dinero, el director le hace entrar en una ducha y de esa manera da un giro completo a la historia, desaparece cualquier referencia al robo y al dinero y se nos presenta a partir de ese momento un escenario totalmente nuevo que ha servido como ejemplo del cine de suspense.

Esa misma disrupción es la que propone Luke Williams (Frogwww.frogdesign.com) en el mundo de la empresa, “Cómo desarrollar ideas rompedoras para cambiar tu industria”, la clave: Sorprender al consumidor, elegir, como Hitchcook un camino diferente que nadie se espera y que en el mercado genere su propia demanda. ¿Cómo ofrecérselo al mercado? Con un fórmula infalible: Creatividad.

¿Ha llegado a su fin la innovación disruptiva?

¿Ha llegado a su fin la innovación disruptiva?
Las teorías económicas procedentes de las escuelas de negocios no suelen generar 6.000 referencias en la prensa no especializada. Pero la cuestión es que pocas ideas se han trasladado a la sociedad tanto como el concepto de innovación disruptiva. La teoría describe la manera por la cual un nuevo producto o servicio transforma un mercado existente —y, por último, sustituye y redefine el estatus quo— introduciendo una nueva simplicidad, conveniencia y asequibilidad. En un artículo del 23 de junio en The New Yorker, Jill Lepore lanzó un ataque contra la validez de la teoría y la solidez del pensamiento académico detrás de ella. También lamentó la apropiación indebida del concepto por numerosas áreas más allá de los negocios pura y simplemente.
“El siglo XVIII abrazó la idea de progreso; el siglo XIX tuvo la evolución; el siglo XX, crecimiento y después innovación. Nuestra era es de rotura, que a pesar de su futurismo, es atávico”, escribió Lepore, profesora de Historia Americana de la Universidad de Harvard. “Es una teoría de la historia fundada en una profunda ansiedad respecto al colapso financiero, un miedo apocalíptico a la devastación global y evidencias cuestionables”.
El padre de la teoría de la innovación disruptiva, el profesor Clayton M. Christensen, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, que acuñó el término en su libro de 1997, “El dilema de la innovación“, presentó una respuesta inicial a las críticas en una entrevista concedida aBloomberg Businessweek. En esa entrevista, Christensen llama el artículo de Lepore “un acto criminal de deshonestidad”. A continuación, dice que Lepore rompió “todas las reglas académicas que me acusaba de haber quebrado, y de maneras realmente chocantes. En realidad, todos los puntos —todos— que ella intentó sacar a relucir contra ‘El dilema de la innovación’ ya han sido discutidos en un libro o artículo posterior. ¡Todos! Si fuera realmente una académica tal y como dice ser, los habría leído”.
La polémica de Lepore podrá, o no, indicar el comienzo del fin de la innovación disruptiva como respuesta automática a todos los males de las instituciones, pero sin lugar a dudas dio mucho empuje a la discusión de lo que era antes una teoría discreta y considerablemente más modesta. “Estoy convencido de que esa interacción es saludable, porque estamos todos involucrados en ella”, observa Rahul Kapoor, profesor de Gestión de Wharton. “Ella sirve, tal vez, para disciplinar el uso del término y su aplicación […] más próximo a aquello que la investigación se propuso”.
Hoy las personas usan el término disruptivo de varias maneras diferentes, “lo que contribuye a su indefinición”, observa David Robertson, profesor de Práctica profesional de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. “Eso es una señal del éxito de las ideas de Christensen y de su adopción generalizada. Pero no es justo atribuirle la falta de rigor del término. Por otro lado, es justo discutir la indefinición que se ha adueñado del término disruptivo, y qué hacer con la tecnología disruptiva que está por todas partes. Es fácil señalar agujeros donde hay indefinición, y esa ha sido la contribución de Lepore”.
Bloques de plástico, integrarse a la innovación
Christensen elogia a Lepore por decir que la innovación disruptiva es un concepto que se adueñó de todos los estratos de la sociedad, y que hoy el término es empleado por todas partes sin el debido cuidado. La teoría, según la definió él, dice que la innovación disruptiva es algo que viene de la retaguardia y desarrolla un nuevo mercado que, por último, expulsa al antiguo.
Respecto al artículo de Lepore, Christensen dijo a Businessweek: “En las primeras dos o tres páginas, parece que la motivación de la autora es intentar frenar ese uso prácticamente aleatorio de la palabra disruptivo. El término es usado para justificar cualquier cosa que alguien —un emprendedor o universitario— quiera hacer. Por lo que entendí, me sentí feliz de ver que alguien de la posición de Lepore quiera unirse a mí para intentar llevar disciplina y comprensión a una teoría muy útil. Estoy intentado hacer eso desde hace 20 años”.
Muchos otros concuerdan. A parte de eso, sin embargo, Robertson dice que tiene diferencias con Christensen y Lepore. “Ella dice que la innovación disruptiva no cuenta con el respaldo de buenas evidencias ni capacidad de previsión, pero ella no nos proporciona respuesta alguna”, observa. “Si yo fuera consejero delegado y viera esa tecnología disruptiva entrando en mi industria, ¿qué debería hacer?” Al mismo tiempo, añade, Lepore no confronta un falso principio de la teoría de Christensen. “Christensen dice que debemos responder a la disrupción adoptando la tecnología disruptiva, o morir. Lo que Christensen dijo es que tenemos que someternos a la disrupción antes de que alguien lo haga, y no creo que esa sea siempre la respuesta”.
Según Robertson, numerosas empresas sobrevivieron no porque cambiaron su modelo de negocio principal, sino porque adaptaron nuevas tecnologías a su estrategia. Robertson, autor de “Bloque a bloque: cómo LEGO reescribió las reglas de la innovación y conquistó la industria mundial de juguetes” [Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry], dice que la empresa danesa se vio amenazada por los juegos virtuales, como, por ejemplo, “Minecraft”, en que jugadores online construyen y destruyen en mundos habitados por una comunidad online. “Es bueno y más barato que los bloques de plástico de LEGO”, observa Robertson.
Pero LEGO innovó e integró en su negocio una nueva iniciativa que simplemente aumentó la demanda del principal negocio de la empresa: una película de largometraje. La película de LEGO recaudó más de US$ 463 millones en todo el mundo, y durante algún tiempo fue la principal recaudación de 2014. “Creo que LEGO quiere reinventar el futuro del juego”, dice Robertson. “El negocio principal está realmente generando toneladas de dinero, y yo sé que parte de ese dinero va a laboratorios en edificios separados que analizan diferentes maneras para que los niños jueguen. Ellos intentaron hacer algo genuinamente diferente, y fallaron varias veces, pero seguirán intentándolo hasta acertar”.
¿La disrupción mata los modelos principales de negocio? “No necesariamente”, dice Robertson. “¿Eso significa que usted debe anticipar de qué manera ella va a afectar su negocio principal? Está claro que usted debería pensar en eso. Es preciso que estemos siempre en busca también de la próxima cosa fuera de serie. A finales de los años 90, LEGO se distanció de su negocio principal y dejó de concentrarse en bloques. Todo era innovación fuera de los parámetros normales, lo que casi sacó a la empresa del mercado”.
Kapoor analizó de qué manera esas cosas se comportan en la industria farmacéutica, donde hay inversión en innovación, sin embargo, “de alguna manera, es más difícil conseguir que los descubrimientos pasen por la etapa de desarrollo y sean llevadas a los mercados”. Un estudio de Kapoor y Thomas Klueter titulado “Decodificando el enigma de la adaptabilidad/rigidez: evidencias de empresas farmacéuticas en busca de terapia genética y de anticuerpos monoclonales” [Decoding the Adaptability-Rigidity Puzzle: Evidence from Pharmaceutical Incumbents’ Pursuit of Gen Therapy and Monoclonal Antibodies], publicado por elAcademy of Management Journal, dice que es una equivocación de las empresas no invertir en tecnología disruptiva.
En lugar de eso, dice el estudio, “las decisiones de buscar el desarrollo después de investigaciones internas y contratadas están fuertemente influenciadas por el conocimiento e incentivos de los tomadores estratégicos de decisiones y por el proceso de adjudicación de recursos por las empresas en cuestión. Aunque esas características organizacionales faciliten el desarrollo de tecnologías sostenibles por las empresas, ellas inducen a presiones inerciales cuando el régimen tecnológico es disruptivo y dificulta la atracción de recursos y de apoyo para el desarrollo siguiente”. La innovación respaldada por alianzas y adquisiciones, por su parte, está protegida de esas presiones.
Kapoor considera que su estudio “ayuda a que la idea se desarrolle de forma más elaborada”. Los investigadores observan que “cuando analizamos por qué es difícil que las empresas se adapten a nuevas innovaciones y a nuevas tecnologías, no es porque sean ciegas a ellas, porque no lo son. Lo que sucede es que es difícil en el contexto de estructuras ingeniosas dar la misma prioridad a ideas que no encajan en los modelos existentes. Es decir algo que no fue tratado de forma explícita en la investigación de los años 90 […] En este estudio, analizamos las diferentes formas por las cuáles las empresas establecidas pueden vencer esas presiones inerciales. Creemos que proporciona una estrategia más definida sobre cómo pensar en esos problemas”.
Por qué “dónde” es importante
¿Es importante el lugar de la empresa en que tiene lugar la innovación? Peter S. Cohan cree que sí. El profesor de Estrategia de negocios y de Emprendimiento de Babson College en Wellesley, Massachusetts, y presidente de la Peter S. Cohan & Associates, empresa de servicios de gestión de consultoría y empresa de capital riesgo, dice que los estudios de Christensen son erróneos, y cita en especial la máxima del autor, que considera incorrecta, según la cual la innovación disruptiva debe ser acomodada de forma separada en las filiales.
“Las cosas funcionan cuando el consejero delegado lidera la transición”, observa Cohan. “Si fuera organizada específicamente, tal y como dice Christensen, para ‘atacar la matriz’, y si se moviera por esa dinámica, el foco dejará de ser la creación de valor para el cliente. Las filiales no tendrán acceso a los recursos, y no tienen el poder que el consejero delegado tiene de maniobrarlos. Cuando el consejero delegado lidera la transición, él busca, de entrada, concentrarse en aquello que el cliente busca. Es preciso que la empresa presente un producto que sea mejor que el de la competencia. Sólo el consejero delegado está dispuesto a buscar una táctica financiera de corto plazo a medida que tiene lugar el cambio”.
Un ejemplo de empresa dispuesta a hacer sacrificios de corto plazo durante una transición, dice Cogan, es Adobe. “La empresa vendía paquetes de aplicaciones, pero desde 2011 pasó a vender software como servicio en que el cliente paga un montante mensual y obtiene la última versión de la nube. El montante de dinero a corto plazo es mucho menor, y los ingresos y los beneficios tampoco son gran cosa. Pero el valor de las acciones de Adobe aumentó más del doble porque la empresa supo explicar a los clientes e inversores lo que estaba haciendo durante la transición. La empresa consiguió superar las expectativas, porque a los clientes les gusta de hecho su producto”.
Si ciertos aspectos de la teoría de Christensen no acaban siendo válidos, eso, dicen muchos, de manera alguna hace su investigación inútil.Christian Terwiesch, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, dice que encontró el artículo de Lepore “innecesariamente duro”, y que es fácil quejarse de la imperfección de los modelos y de su metodología empírica.
Vamos a analizar los mayores éxitos editoriales sobre innovación, “El dilema de la innovación” y “Estrategia del océano azul” [Blue ocean strategy], observa Terwiesch, director adjunto del Instituto de Gestión de Innovación Mack de Wharton [Mack Institute for Innovation Management]. Es importante comprender los métodos de investigación detrás de esos estudios. En ambos casos, los autores, guiados por años de reflexión y de observación de la industria, tenían una cierta estructura en mente. Ellos entonces buscaron datos para situar esa estructura en un contexto empresarial y crear la apariencia de un fundamento empírico. “Pero en todas las ciencias sociales y, sobre todo, en los negocios, los fundamentos empíricos tienden a ser inestables, observa Terwiesch. “No contamos con las pruebas controladas aleatorias que tenemos en la medicina: ¿si 50 consejeros delegados usan la estructura de Christensen, y otros 50 no la usan, quienes vencerán? Ese tipo de estudio simplemente no existe”.
Marginalizar el trabajo de Christensen sería perder algo bastante valioso, dice Terwiesch. “He trabajado con la innovación y la estrategia en docenas de empresas”, dice él. “Pude observar la fuerza del modelo de innovación disruptiva, aunque sepa perfectamente que no es una verdad universal. Ella permite la discusión con las empresas; les proporciona una estructura y las incentiva a reflexionar sobre su estrategia. Eso es todo, pero ya es mucho. Todos los modelos y estructuras están errados. La realidad es siempre más compleja. Están todos equivocados, aún así algunos son útiles”.
¿Desear el fin de la disrupción?
¿Pero la innovación disruptiva puede ser aplicada a todos los sectores de la sociedad? Y lo más importante aún: ¿debe ser así? Lepore dedica las primeras partes de su artículo a desentrañar los elementos específicos de la teoría de la disrupción. Pero ella concluye con una afirmación, al menos implícita, de que el capitalismo, según se había practicado en los términos de la innovación disruptiva, está fuera de control.
“Innovación y disrupción son ideas procedentes del campo de los negocios, pero que están siendo aplicadas a segmentos cuyos valores y objetivos están lejos de los valores y objetivos de las empresas”, dice ella. “Las personas no son discos duros. Las escuelas públicas, facultades y universidades, iglesias, museos y muchos hospitales, todos sometidos a la innovación disruptiva, tienen ingresos, gastos e infraestructuras, pero no son industrias de la misma manera que los fabricantes de discos duros, motores de camión, textiles. El periodismo tampoco es una industria en ese sentido. Los médicos tienen obligaciones con sus pacientes, profesores con sus alumnos, pastores con sus iglesias, tutores con el público y periodistas con sus lectores, obligaciones que están fuera del reino de los beneficios y que son fundamentalmente distintas de las obligaciones que un ejecutivo de negocios tiene con sus empleados, socios e inversores”.
Pero decir simplemente que es inoportuno introducir la innovación disruptiva en ciertos sectores no significa que esa disrupción no llame un día a su puerta sin ser invitada, dicen algunos. Para Robertson, “es terrible cuando una nueva tecnología llega y cambia la manera que tiene su empresa de funcionar, ya sea en la enseñanza, alta tecnología, en Internet, no importa donde. Creo que la razón por la cual Christensen tiene tanta aceptación es que él sabe que esa es una situación por la cual mucha gente ya ha pasado”.
Para Lepore, Christensen hace una invitación a la crítica cuando en “La universidad innovadora” [The innovative university], escrito en asociación con Henry J. Eyring, él somete la enseñanza superior (en el caso, Harvard) a lo que Lepore llama “un intento ampliamente equivocado de aplicar patrones de enseñanza del siglo XXI a patrones de enseñanza del siglo XVII”. Robertson, sin embargo, replica diciendo que “es una tontería decir que la disrupción no afectará a la educación. Parece una cosa que las personas decían en los años 90 poco antes de cerrar sus negocios”.
En lugar de fingir que nada cambiará, o de proponer que todo cambie, Roberts defiende una tercera posibilidad. “Las cosas no serán lo mismo, pero no serán totalmente diferentes”, dice. “La universidad del futuro —en realidad, la universidad de hoy— tendrá algún componente técnico. La Escuela de Negocios de Harvard está ofreciendo un curso de pre-MBA online, una experiencia virtual que ayuda a preparar al interesado en un MBA. Eso no significa que las personas ya no irán a Boston el primer día de clase. ¿Pero no sería ese también el inicio de una experiencia interesante e importante?”
Ravi Aron, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Johns Hopkins, dice que es importante acordarse de que la disrupción deja detrás de sí un gran número de vencedores. “Si las universidades usaran una combinación de complementos tecnológicos y distribución online para cubrir los costes de los cursos ofrecidos, aunque eso disminuyera la demanda de Ph.Ds en el mercado académico, por otro lado ayudaría a contener los costes de la educación y a expandir su alcance”. De igual manera, añade Aron, la disrupción en la industria discográfica fue beneficiosa para muchos consumidores, así como para los propios músicos, que ahora ya no necesitan intermediarios para poner su producto en el mercado. “Aunque la demanda de servicios de músicos con preparación clásica caiga, el acceso a la música clásica se ha democratizado inmensamente por la distribución digital de música”, dice Aron.
Sin embargo, al igual que Lepore, dice Aron, esa disrupción no se puede extender a todos los sectores de la sociedad sin con eso traer consigo consecuencias de potencial sombrío. “La razón por la cual la disrupción apenas se utiliza se debe a una falta de comprensión de la función objetiva de la empresa”, dice.
La función objetiva de una empresa puede ser comprendida en términos de beneficios antes de los intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBTIDA), dice Aron, y la disrupción tiene un sentido en ese contexto. “Pero una entidad como una universidad, un hospital o un proyecto de infraestructura financiado por el Gobierno —como transporte público o un aeropuerto— tiene una función objetiva que es muy diferente del EBITDA y de los márgenes netos”, resalta Aron. “La disrupción es invocada con frecuencia por consultores y gurús amantes de los titulares para explicar por qué esas instituciones fallan. El hecho de que instituciones de ese tipo no estén maximizando las funciones objetivas que los consultores creen que deberían maximizar es algo que no comprenden. Es una situación parecida con un consultor de disrupción que dice a la filarmónica de Viena: ‘Si consiguen implementar un programa de mejora continua de la productividad, la Sinfonía Inacabada se podrá terminar’. Las soluciones que los ‘consultores de disrupción’ presentan van del lugar común al peligrosamente catastrófico”.

Desigualdad de ingresos en el Perú estaría entre las peores de la OCDE

Desigualdad de ingresos en el Perú estaría entre las peores de la OCDE

De acuerdo con la OCDE, el impacto en la redistribución de ingresos en el país es más fuerte por la estructura de impuestos directos que por las transferencias del Estado.





Foto: USI
Foto: USI

La desigualdad de los ingresos en el Perú, medida con el coeficiente de Gini, se ubica por encima del promedio de los cinco países más dispares de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), según el informe "Juntos en ello. Por qué una menor desigualdad beneficia a todos", publicado ayer por la entidad.
No obstante, considerando los datos del INEI, la diferencia de ingresos en el país sería menor que la de otros países de la región, como Colombia y Chile.
Según el informe, uno de los mayores impulsores de la igualdad en Argentina, Brasil, México y el Perú ha sido la reducción de brechas salariales en la fuerza laboral.
Políticas La OCDE destaca que mientras que en la mayoría de sus países miembros las transferencias directas juegan un papel más importante en la redistribución de ingresos que los impuestos directos, la estructura impositiva en México y en el Perú tiene un impacto mayor que las transferencias para impulsar variaciones en la desigualdad.
Y anota que "si se considera como una transferencia social, el sistema de pensiones público no sería beneficioso para la igualdad en Chile, México y Perú".
Otra de las diferencias del país sería su política regresiva en salud pública, conocida como 'prorricos', por la que el gasto tiende a aumentar mientras sea mayor el ingreso del ciudadano. En cambio, Brasil, Colombia y, sobre todo, Chile aplican políticas progresivas o 'propobres'.
En cualquier caso, el organismo estima que, aunque los resultados de las medidas progresivas en salud y educación son alentadores en las economías emergentes, estas no garantizan un impacto positivo en la reducción de la desigualdad. Pues, además de si son 'prorricos' o 'propobres', el tamaño de las transferencias, o la proporción del gasto frente a los ingresos familiares, influye necesariamente en su impacto.
CIFRAS
  • 0.44 puntos suma el índice de desigualdad para el 2014, según el INEI, apenas 0.01 puntos menos desde el inicio de este Gobierno, en el 2011.
  • 0.503 puntos es el coeficiente de Gini de Chile. Este resultado supone el peor nivel de desigualdad entre los 34 países miembros de la OCDE.

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Carlos Parodi
CARLOS PARODI
Uno de los problemas centrales del Perú es su desigual distribución de ingresos. Esto significa que pocos tienen mucho y muchos tienen poco. Y eso tiene dos impactos, entre muchos más: en primer lugar, genera un menor crecimiento y dificulta encontrar consensos en aspectos cruciales del funcionamiento de la sociedad; la probabilidad de que un país sea más conflictivo es mayor entre aquellos más desiguales; en segundo lugar, reduce los impactos que el crecimiento tiene sobre la disminución de la pobreza.
La desigualdad de ingresos se puede medir de distintas formas; una de las más usadas es el coeficiente de Gini, que es un número que fluctúa entre 0 y 1; a mayor Gini, mayor desigualdad. América Latina es la región más desigual del planeta, a excepción de África subsahariana. Entre 2010 y 2015, el Gini promedio regional fluctuó entre 0.416 de Uruguay y 0.535 de Colombia. Perú tuvo un Gini de 0.441. En las economías avanzadas, el Gini promedio fue de 0.35 y en Asia oriental alcanzó un promedio de 0.33, en ambos casos en 2015. Claramente son sociedades más igualitarias. Los países nórdicos ostentan Ginis de 0.259 (Noruega), 0.27 (Suecia y Finlandia) y 0.29 (Dinamarca) y coinciden con ser sociedades más pacíficas y prósperas.
De ahí que enfrentar la desigual distribución sea crucial. Ello se logra acelerando el aumento de los ingresos de aquellos más desfavorecidos. Asegurar la igualdad de oportunidades “en el punto de partida” es clave y se logra con mayor y mejor educación, salud y acceso a los servicios básicos. Eso no solo toma tiempo, sino que los avances son lentos. En el último reporte global de competitividad (2017), Perú se encuentra en el puesto 129 sobre 137 países evaluados en educación primaria, mientras que en educación superior, alcanza el lugar 124. Y sin capital humano de calidad, no existe manera de sostener el crecimiento económico futuro.


¡Ojo con el Gini!

El Coeficiente de Gini mide la desigualdad, en particular en lo relativo a los ingresos. En este coeficiente, el 0 se corresponde con la perfecta igualdad (todos tienen los mismos ingresos) y el valor 1 se corresponde con la perfecta desigualdad (una persona tiene todos los ingresos, y los demás, ninguno).


Redacción PERU21
REDACCIÓN PERU21
Guillermo Giacosa,Opina.21ggiacosa@peru21.comnotitle
Documentos del Banco Mundial y de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) muestran en datos, estadísticas y evaluaciones cualitativas que la situación social ha mejorado en América Latina durante la primera década del siglo XXI. Las tasas de pobreza e indigencia son las más bajas observadas en los tres últimos decenios. Sin embargo, la desigualdad subsiste, pero sus cifras son menos obscenas. Se señala como países con alto nivel de concentración de la riqueza a Brasil, Chile, Colombia, Guatemala, Honduras, Paraguay y República Dominicana. La menor concentración se da en Uruguay y Venezuela. De 17 países de la región considerados, en nueve de ellos el índice de Gini se redujo a un ritmo de al menos un 1% anual. Entre los países que registraron los descensos más significativos se encuentran Argentina, Bolivia, Nicaragua y Venezuela, todos ellos con tasas anuales de reducción del Gini superiores al 2% por año en ese periodo.
No hace falta demasiada perspicacia para comprobar que aquellos países en los que se ha logrado una mayor inclusión social son los mismos que sufren las críticas más severas por parte del poder financiero y a los que se les augura destinos fatales. Augurios que, por otra parte, en algunos países –como Argentina– no se cumplen hace 11 años. Ingrese a Internet, lea los índices Gini y saque sus propias conclusiones.

EMPRENDER ESTÁ EN GRIEGO (CAPÍTULO 4)


Límites: Arriesgarse
Quien dice que juega al límite, es porque lo tiene”.-Michael Jordan
Itzhak Perlman
Hay una historia preciosa que la vivió Itzhak Perlman, considerado por muchos el mejor solista de violín contemporáneo, y cuentan las crónicas que hace pocos años, alrededor de 8 años, daba un concierto en el Lincoln Center de Nueva York, frente a miles de personas, que como mínimo habían pagado casi doscientos dólares por la entrada a su concierto. Cuenta Jack Riemer en una crónica que apareció en el New York times y que el evento que les voy a contar, lo elevó a la categoría de leyenda viva.

Cuentan que en el tercer movimiento de la obra que interpretaba entonces Perlman, acompañado de una orquesta sinfónica, ocurrió algo poco habitual, y es que Perlman tras incorporarse de su camerino, en el descanso, afinó de nuevo su Stradivarius, pero en el momento que lo afinaba, se le rompió una de las cuerdas del violín… Como podrán imaginarse, la operación de cambiar una cuerda de violín, lleva entre 10 ó 15 minutos como mínimo, pero en un instrumento de precisión como éste, se lleva más tiempo, además agravado por el hecho de que el Sr. Perlman cuando era pequeño tuvo poliomielitis, por lo cual se desplaza con muletas y con una estructura que le mantiene el torso erguido, con lo cual tenía que volver a anudarse, tomar las muletas, retirarse al camerino, volver a salir, y eso implicaba que el auditorio tendría que esperar por lo menos media hora. El Director de Orquesta se dirigió a Perlman y le dijo a micrófono abierto:
–       Itzhak, voy a avisar que tenemos que parar media hora… Perlman le miró y le dijo:
–       No, no podemos hacer esperar a estas personas, no podemos.
–       ¡Pero cómo que no! ¿Cómo vas a interpretar?
–       Voy a interpretar con tres cuerdas.
–       ¿Pero cómo con tres cuerdas?
–       Sí, confía.
Y entonces ¡Claro! ¡El auditorio lo escuchó todo! Y se generó una expectación bárbara. Le dice el director
–       ¿Estás seguro?
–        ¡Tú continúa y déjame improvisar!
Efectivamente, el Director de orquesta comenzó y cuando le tocó el solo de violón a Perlman, al parecer extrajo armónicos, arpegios, improvisó con lo que tenía y salvó perfectamente la representación.
Les cuento esto, no por el hecho de que un gran maestro de una disciplina pueda salvar una crisis, porque siempre son los maestros ¿no?.  Un maestro en artes marciales, con una mano atada a la espalda te puede bloquear, puede desplazarte y puede hacerte daño si quiere.
El mérito no está en la aplicación de la maestría sino en la actitud que  subyace en lo que hizo Perlman y ahora les contaré por qué. Porque cuando acabó el concierto se generó una ovación extraordinaria. El público se levantó conmovido por escuchar algo insólito, que era esa misma pieza con un instrumento gravemente afectado y además donde hubo una improvisación que probablemente nunca más se volverá a escuchar.
Después de la gran ovación, Perlman se levantó dificultosamente tomó el arco de su violín, agradeció profundamente la ovación recibida al auditorio y les dijo:
–       ¿Saben lo que pasa? (Aquí voy a abrir un paréntesis para aclarar que ésta es la reflexión) Perlman le dijo al Auditorio:
“A veces el músico, el artista o el profesional, tiene que ser capaz de ver qué es lo que puede hacer con lo que le queda”.
Y esta reflexión a mí me puso la carne de gallina cuando la leí.

¿Qué podemos hacer con lo que tenemos? 

Porque precisamente la creatividad está en eso, muchas veces decimos: haré tal cosa cuando tenga tales medios para hacerla. Y así postergamos continuamente el cambio de situación, el cambio de paradigma… cuando tenga tal cosa lo haré. No, no, no. Precisamente lo que te lleva a salir de tu zona habitual de confort, es el hecho de que avances un paso sabiendo que tienes una carencia, pero sólo estirándote más allá de lo que eres hoy, puedes llegar a ser, lo que estás llamado a ser.
El riesgo es no arriesgarse en los tiempos que vivimos. El riesgo sin duda es no arriesgarse.
César Dabián es fundador de la marca Emprendiendo, autor de los juegos simuladores de negocios Emprendiendo.
www.Emprendiendo.mx
Twitter: @Emprendiendo_
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¿En verdad funciona la economía de plataformas?


¿En verdad funciona la economía de plataformas?

¿Tienes un auto? ¿Te sobra un cuarto en casa? ¿Tienes tiempo libre y sabes cómo reparar objetos? Tal vez hayas escuchado acerca de la economía colaborativa (sharing economy), economía por encargo (gig economy), economía bajo demanda (on-demand economy), economía entre pares (peer-to-peer economy) o economía de plataformas (platform economy), todas expresiones que designan a una nueva tendencia económica que, sin embargo, aún es muy difusa, al menos en México.
En el último número de The New Yorker, Nathan Heller hace un recuento de cómo funcionan las compañías que trabajan en el marco de esta gig economy, las cuales tienen características específicas que si bien las hacen similares, no son lo suficientemente convincentes como para decir que existe una industria homogénea.
De acuerdo con Heller, lo que define a las compañías que forman parte de la economía de plataformas es que normalmente tienen mercados basados ??en calificaciones y sistemas de pago dentro de una aplicación digital; ofrecen a los trabajadores la oportunidad de ganar dinero en sus propios horarios, en lugar de a través de la adhesión profesional y encuentran ventajas en los nichos de mercado que se considera que han sido abandonados o que ofrecen un mal servicio a un alto costo.
Quienes defienden y promueven la existencia de este tipo de compañías aducen que sus beneficios son de consideración, ya que la gig economyalienta la libertad y la flexibilidad para trabajar en el momento y el lugar que el trabajador decida. Sus detractores, sin embargo, están preocupados porque estas empresas representen mayor inestabilidad financiera para los trabajadores, de acuerdo con un estudio realizado por el Pew Research Center.
Según el estudio, 24% de los adultos estadounidenses han ganado dinero en la economía de plataformas durante el último año . Pero más allá de estas cifras, lo que revela el estudio del centro de investigación es que existe una amplia variedad de experiencias entre quienes utilizan la economía de plataformas. Por un lado, se encuentran los usuarios casuales de estas herramientas, quienes realizan pequeños trabajos durante su tiempo libre y que consideran las ganancias por estos trabajos como un ingreso extra. En el otro extremo están los trabajadores que dependen en buena parte de los ingresos que reciben mediante el uso de las plataformas digitales.
Para los directivos de empresas que forman parte de la gig economy, como es el caso de Uber, TaskRabbit, Handy, AirBnB, Lyft o Etsy, este nuevo modelo de negocio representa la democratización del capitalismo, ya que se elimina a los intermediarios y se fomenta la relación laboral entre pares. Para Nathan Heller, sin embargo, a diferencia de los modelos del siglo XIX y XX, la gig economy refleja los valores infinitamente personalizables de nuestra propia época, pero sus efectos sociales, no probados por el tiempo, siguen siendo inciertos .
En este sentido, el estudio del Pew Research Center también encontró marcadas diferencias entre aquellas personas que ganan dinero en las plataformas digitales donde los usuarios contribuyen con su tiempo y esfuerzo y quienes ganan dinero a partir de plataformas en las que se realizan transacciones de objetos.
La participación en las plataformas de trabajo, por ejemplo, es más común entre los negros y latinos que entre los blancos, más común entre aquellos con ingresos familiares relativamente bajos que aquellos con ingresos familiares relativamente altos y más común entre los adultos jóvenes que cualquier otro grupo de edad. Pero cuando se trata de plataformas de capital como la venta en línea, es más frecuente entre los blancos que los negros, más común entre los ricos y bien educados que aquellos con niveles más bajos de ingresos y logros educativos , refiere el estudio.
AirBnB, por ejemplo, se considera a sí misma como la salvación de la clase media en Estados Unidos. Sin embargo, para Heller, esto no es del todo cierto. Lo que en realidad está ocurriendo es una especie de sublimación de la riqueza, ya que en el modelo de la gig economy está ayudando a desviar las ganancias desde los bolsillos de los trabajadores tradicionales de servicios hacia otros bolsillos de personas más privilegiadas .
Otra de las objeciones que se le han hecho a las plataformas que son parte de esta economía es el uso de la llamada neolengua, lo que sirve para reducir al máximo los costos de operación de la compañía: en este sentido, las compañías, en lugar de llamar a los trabajadores como tales, les confiere el nombre de proveedores o contratistas, por lo que no existe una relación laboral que los vincule con la empresa.
Los gobiernos son otro de los agentes que tampoco parece estarse dando muy bien cuenta de las implicaciones sociales y jurídicas que acarrea la gig economy. Volviendo al caso de AirBnB, una persona que renta un espacio a través de esta plataforma, puede elegir qué tipo de persona desea que se aloje en su casa. Y si a esa persona no le gusta una clasificación racial específica, ¿estaría realizando un acto de discriminación? En el caso de México, resulta relevante el sector de las fintech, ya que existen algunas empresas fintech que funcionan bajo el modelo de la gig economy, pero no todas las empresas fintech son de este tipo. Lo que resulta interesante es que fue este sector el primero en ser regulado por las autoridades mexicanas, mientras el sector del transporte, con empresas como Uber o Cabify, distan mucho de estar reguladas
Como en prácticamente todas las empresas de servicios, al final serán los usuarios quienes deciden qué funciona y qué no. De acuerdo con el Pew Center, la mayoría de los estadounidenses piensa que los trabajos en estas plataformas son buenas opciones para quienes deseen un horario laboral flexible o para los adultos mayores, que no pueden trabajar una jornada completa. Uno de cada tres trabajadores de estas plataformas digitales dijo que los ingresos que ganan en ellas son esenciales para satisfacer sus necesidades más básicas .
rodrigo.riquelme@eleconomista.mx

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