¿Ha llegado a su fin la innovación disruptiva?
Las teorías económicas procedentes de las escuelas de negocios no suelen generar 6.000 referencias en la prensa no especializada. Pero la cuestión es que pocas ideas se han trasladado a la sociedad tanto como el concepto de innovación disruptiva. La teoría describe la manera por la cual un nuevo producto o servicio transforma un mercado existente —y, por último, sustituye y redefine el estatus quo— introduciendo una nueva simplicidad, conveniencia y asequibilidad. En un artículo del 23 de junio en The New Yorker, Jill Lepore lanzó un ataque contra la validez de la teoría y la solidez del pensamiento académico detrás de ella. También lamentó la apropiación indebida del concepto por numerosas áreas más allá de los negocios pura y simplemente.
“El siglo XVIII abrazó la idea de progreso; el siglo XIX tuvo la evolución; el siglo XX, crecimiento y después innovación. Nuestra era es de rotura, que a pesar de su futurismo, es atávico”, escribió Lepore, profesora de Historia Americana de la Universidad de Harvard. “Es una teoría de la historia fundada en una profunda ansiedad respecto al colapso financiero, un miedo apocalíptico a la devastación global y evidencias cuestionables”.
El padre de la teoría de la innovación disruptiva, el profesor Clayton M. Christensen, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, que acuñó el término en su libro de 1997, “El dilema de la innovación“, presentó una respuesta inicial a las críticas en una entrevista concedida aBloomberg Businessweek. En esa entrevista, Christensen llama el artículo de Lepore “un acto criminal de deshonestidad”. A continuación, dice que Lepore rompió “todas las reglas académicas que me acusaba de haber quebrado, y de maneras realmente chocantes. En realidad, todos los puntos —todos— que ella intentó sacar a relucir contra ‘El dilema de la innovación’ ya han sido discutidos en un libro o artículo posterior. ¡Todos! Si fuera realmente una académica tal y como dice ser, los habría leído”.
La polémica de Lepore podrá, o no, indicar el comienzo del fin de la innovación disruptiva como respuesta automática a todos los males de las instituciones, pero sin lugar a dudas dio mucho empuje a la discusión de lo que era antes una teoría discreta y considerablemente más modesta. “Estoy convencido de que esa interacción es saludable, porque estamos todos involucrados en ella”, observa
Rahul Kapoor, profesor de Gestión de Wharton. “Ella sirve, tal vez, para disciplinar el uso del término y su aplicación […] más próximo a aquello que la investigación se propuso”.
Hoy las personas usan el término disruptivo de varias maneras diferentes, “lo que contribuye a su indefinición”, observa
David Robertson, profesor de Práctica profesional de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. “Eso es una señal del éxito de las ideas de Christensen y de su adopción generalizada. Pero no es justo atribuirle la falta de rigor del término. Por otro lado, es justo discutir la indefinición que se ha adueñado del término disruptivo, y qué hacer con la tecnología disruptiva que está por todas partes. Es fácil señalar agujeros donde hay indefinición, y esa ha sido la contribución de Lepore”.
Bloques de plástico, integrarse a la innovación
Christensen elogia a Lepore por decir que la innovación disruptiva es un concepto que se adueñó de todos los estratos de la sociedad, y que hoy el término es empleado por todas partes sin el debido cuidado. La teoría, según la definió él, dice que la innovación disruptiva es algo que viene de la retaguardia y desarrolla un nuevo mercado que, por último, expulsa al antiguo.
Respecto al artículo de Lepore, Christensen dijo a Businessweek: “En las primeras dos o tres páginas, parece que la motivación de la autora es intentar frenar ese uso prácticamente aleatorio de la palabra disruptivo. El término es usado para justificar cualquier cosa que alguien —un emprendedor o universitario— quiera hacer. Por lo que entendí, me sentí feliz de ver que alguien de la posición de Lepore quiera unirse a mí para intentar llevar disciplina y comprensión a una teoría muy útil. Estoy intentado hacer eso desde hace 20 años”.
Muchos otros concuerdan. A parte de eso, sin embargo, Robertson dice que tiene diferencias con Christensen y Lepore. “Ella dice que la innovación disruptiva no cuenta con el respaldo de buenas evidencias ni capacidad de previsión, pero ella no nos proporciona respuesta alguna”, observa. “Si yo fuera consejero delegado y viera esa tecnología disruptiva entrando en mi industria, ¿qué debería hacer?” Al mismo tiempo, añade, Lepore no confronta un falso principio de la teoría de Christensen. “Christensen dice que debemos responder a la disrupción adoptando la tecnología disruptiva, o morir. Lo que Christensen dijo es que tenemos que someternos a la disrupción antes de que alguien lo haga, y no creo que esa sea siempre la respuesta”.
Según Robertson, numerosas empresas sobrevivieron no porque cambiaron su modelo de negocio principal, sino porque adaptaron nuevas tecnologías a su estrategia. Robertson, autor de “Bloque a bloque: cómo LEGO reescribió las reglas de la innovación y conquistó la industria mundial de juguetes” [Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry], dice que la empresa danesa se vio amenazada por los juegos virtuales, como, por ejemplo, “Minecraft”, en que jugadores online construyen y destruyen en mundos habitados por una comunidad online. “Es bueno y más barato que los bloques de plástico de LEGO”, observa Robertson.
Pero LEGO innovó e integró en su negocio una nueva iniciativa que simplemente aumentó la demanda del principal negocio de la empresa: una película de largometraje. La película de LEGO recaudó más de US$ 463 millones en todo el mundo, y durante algún tiempo fue la principal recaudación de 2014. “Creo que LEGO quiere reinventar el futuro del juego”, dice Robertson. “El negocio principal está realmente generando toneladas de dinero, y yo sé que parte de ese dinero va a laboratorios en edificios separados que analizan diferentes maneras para que los niños jueguen. Ellos intentaron hacer algo genuinamente diferente, y fallaron varias veces, pero seguirán intentándolo hasta acertar”.
¿La disrupción mata los modelos principales de negocio? “No necesariamente”, dice Robertson. “¿Eso significa que usted debe anticipar de qué manera ella va a afectar su negocio principal? Está claro que usted debería pensar en eso. Es preciso que estemos siempre en busca también de la próxima cosa fuera de serie. A finales de los años 90, LEGO se distanció de su negocio principal y dejó de concentrarse en bloques. Todo era innovación fuera de los parámetros normales, lo que casi sacó a la empresa del mercado”.
Kapoor analizó de qué manera esas cosas se comportan en la industria farmacéutica, donde hay inversión en innovación, sin embargo, “de alguna manera, es más difícil conseguir que los descubrimientos pasen por la etapa de desarrollo y sean llevadas a los mercados”. Un estudio de Kapoor y Thomas Klueter titulado “Decodificando el enigma de la adaptabilidad/rigidez: evidencias de empresas farmacéuticas en busca de terapia genética y de anticuerpos monoclonales” [Decoding the Adaptability-Rigidity Puzzle: Evidence from Pharmaceutical Incumbents’ Pursuit of Gen Therapy and Monoclonal Antibodies], publicado por elAcademy of Management Journal, dice que es una equivocación de las empresas no invertir en tecnología disruptiva.
En lugar de eso, dice el estudio, “las decisiones de buscar el desarrollo después de investigaciones internas y contratadas están fuertemente influenciadas por el conocimiento e incentivos de los tomadores estratégicos de decisiones y por el proceso de adjudicación de recursos por las empresas en cuestión. Aunque esas características organizacionales faciliten el desarrollo de tecnologías sostenibles por las empresas, ellas inducen a presiones inerciales cuando el régimen tecnológico es disruptivo y dificulta la atracción de recursos y de apoyo para el desarrollo siguiente”. La innovación respaldada por alianzas y adquisiciones, por su parte, está protegida de esas presiones.
Kapoor considera que su estudio “ayuda a que la idea se desarrolle de forma más elaborada”. Los investigadores observan que “cuando analizamos por qué es difícil que las empresas se adapten a nuevas innovaciones y a nuevas tecnologías, no es porque sean ciegas a ellas, porque no lo son. Lo que sucede es que es difícil en el contexto de estructuras ingeniosas dar la misma prioridad a ideas que no encajan en los modelos existentes. Es decir algo que no fue tratado de forma explícita en la investigación de los años 90 […] En este estudio, analizamos las diferentes formas por las cuáles las empresas establecidas pueden vencer esas presiones inerciales. Creemos que proporciona una estrategia más definida sobre cómo pensar en esos problemas”.
Por qué “dónde” es importante
¿Es importante el lugar de la empresa en que tiene lugar la innovación? Peter S. Cohan cree que sí. El profesor de Estrategia de negocios y de Emprendimiento de Babson College en Wellesley, Massachusetts, y presidente de la Peter S. Cohan & Associates, empresa de servicios de gestión de consultoría y empresa de capital riesgo, dice que los estudios de Christensen son erróneos, y cita en especial la máxima del autor, que considera incorrecta, según la cual la innovación disruptiva debe ser acomodada de forma separada en las filiales.
“Las cosas funcionan cuando el consejero delegado lidera la transición”, observa Cohan. “Si fuera organizada específicamente, tal y como dice Christensen, para ‘atacar la matriz’, y si se moviera por esa dinámica, el foco dejará de ser la creación de valor para el cliente. Las filiales no tendrán acceso a los recursos, y no tienen el poder que el consejero delegado tiene de maniobrarlos. Cuando el consejero delegado lidera la transición, él busca, de entrada, concentrarse en aquello que el cliente busca. Es preciso que la empresa presente un producto que sea mejor que el de la competencia. Sólo el consejero delegado está dispuesto a buscar una táctica financiera de corto plazo a medida que tiene lugar el cambio”.
Un ejemplo de empresa dispuesta a hacer sacrificios de corto plazo durante una transición, dice Cogan, es Adobe. “La empresa vendía paquetes de aplicaciones, pero desde 2011 pasó a vender software como servicio en que el cliente paga un montante mensual y obtiene la última versión de la nube. El montante de dinero a corto plazo es mucho menor, y los ingresos y los beneficios tampoco son gran cosa. Pero el valor de las acciones de Adobe aumentó más del doble porque la empresa supo explicar a los clientes e inversores lo que estaba haciendo durante la transición. La empresa consiguió superar las expectativas, porque a los clientes les gusta de hecho su producto”.
Si ciertos aspectos de la teoría de Christensen no acaban siendo válidos, eso, dicen muchos, de manera alguna hace su investigación inútil.
Christian Terwiesch, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, dice que encontró el artículo de Lepore “innecesariamente duro”, y que es fácil quejarse de la imperfección de los modelos y de su metodología empírica.
Vamos a analizar los mayores éxitos editoriales sobre innovación, “El dilema de la innovación” y “Estrategia del océano azul” [Blue ocean strategy], observa Terwiesch, director adjunto del Instituto de Gestión de Innovación Mack de Wharton [
Mack Institute for Innovation Management]. Es importante comprender los métodos de investigación detrás de esos estudios. En ambos casos, los autores, guiados por años de reflexión y de observación de la industria, tenían una cierta estructura en mente. Ellos entonces buscaron datos para situar esa estructura en un contexto empresarial y crear la apariencia de un fundamento empírico. “Pero en todas las ciencias sociales y, sobre todo, en los negocios, los fundamentos empíricos tienden a ser inestables, observa Terwiesch. “No contamos con las pruebas controladas aleatorias que tenemos en la medicina: ¿si 50 consejeros delegados usan la estructura de Christensen, y otros 50 no la usan, quienes vencerán? Ese tipo de estudio simplemente no existe”.
Marginalizar el trabajo de Christensen sería perder algo bastante valioso, dice Terwiesch. “He trabajado con la innovación y la estrategia en docenas de empresas”, dice él. “Pude observar la fuerza del modelo de innovación disruptiva, aunque sepa perfectamente que no es una verdad universal. Ella permite la discusión con las empresas; les proporciona una estructura y las incentiva a reflexionar sobre su estrategia. Eso es todo, pero ya es mucho. Todos los modelos y estructuras están errados. La realidad es siempre más compleja. Están todos equivocados, aún así algunos son útiles”.
¿Desear el fin de la disrupción?
¿Pero la innovación disruptiva puede ser aplicada a todos los sectores de la sociedad? Y lo más importante aún: ¿debe ser así? Lepore dedica las primeras partes de su artículo a desentrañar los elementos específicos de la teoría de la disrupción. Pero ella concluye con una afirmación, al menos implícita, de que el capitalismo, según se había practicado en los términos de la innovación disruptiva, está fuera de control.
“Innovación y disrupción son ideas procedentes del campo de los negocios, pero que están siendo aplicadas a segmentos cuyos valores y objetivos están lejos de los valores y objetivos de las empresas”, dice ella. “Las personas no son discos duros. Las escuelas públicas, facultades y universidades, iglesias, museos y muchos hospitales, todos sometidos a la innovación disruptiva, tienen ingresos, gastos e infraestructuras, pero no son industrias de la misma manera que los fabricantes de discos duros, motores de camión, textiles. El periodismo tampoco es una industria en ese sentido. Los médicos tienen obligaciones con sus pacientes, profesores con sus alumnos, pastores con sus iglesias, tutores con el público y periodistas con sus lectores, obligaciones que están fuera del reino de los beneficios y que son fundamentalmente distintas de las obligaciones que un ejecutivo de negocios tiene con sus empleados, socios e inversores”.
Pero decir simplemente que es inoportuno introducir la innovación disruptiva en ciertos sectores no significa que esa disrupción no llame un día a su puerta sin ser invitada, dicen algunos. Para Robertson, “es terrible cuando una nueva tecnología llega y cambia la manera que tiene su empresa de funcionar, ya sea en la enseñanza, alta tecnología, en Internet, no importa donde. Creo que la razón por la cual Christensen tiene tanta aceptación es que él sabe que esa es una situación por la cual mucha gente ya ha pasado”.
Para Lepore, Christensen hace una invitación a la crítica cuando en “La universidad innovadora” [The innovative university], escrito en asociación con Henry J. Eyring, él somete la enseñanza superior (en el caso, Harvard) a lo que Lepore llama “un intento ampliamente equivocado de aplicar patrones de enseñanza del siglo XXI a patrones de enseñanza del siglo XVII”. Robertson, sin embargo, replica diciendo que “es una tontería decir que la disrupción no afectará a la educación. Parece una cosa que las personas decían en los años 90 poco antes de cerrar sus negocios”.
En lugar de fingir que nada cambiará, o de proponer que todo cambie, Roberts defiende una tercera posibilidad. “Las cosas no serán lo mismo, pero no serán totalmente diferentes”, dice. “La universidad del futuro —en realidad, la universidad de hoy— tendrá algún componente técnico. La Escuela de Negocios de Harvard está ofreciendo un curso de pre-MBA online, una experiencia virtual que ayuda a preparar al interesado en un MBA. Eso no significa que las personas ya no irán a Boston el primer día de clase. ¿Pero no sería ese también el inicio de una experiencia interesante e importante?”
Ravi Aron, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Johns Hopkins, dice que es importante acordarse de que la disrupción deja detrás de sí un gran número de vencedores. “Si las universidades usaran una combinación de complementos tecnológicos y distribución online para cubrir los costes de los cursos ofrecidos, aunque eso disminuyera la demanda de Ph.Ds en el mercado académico, por otro lado ayudaría a contener los costes de la educación y a expandir su alcance”. De igual manera, añade Aron, la disrupción en la industria discográfica fue beneficiosa para muchos consumidores, así como para los propios músicos, que ahora ya no necesitan intermediarios para poner su producto en el mercado. “Aunque la demanda de servicios de músicos con preparación clásica caiga, el acceso a la música clásica se ha democratizado inmensamente por la distribución digital de música”, dice Aron.
Sin embargo, al igual que Lepore, dice Aron, esa disrupción no se puede extender a todos los sectores de la sociedad sin con eso traer consigo consecuencias de potencial sombrío. “La razón por la cual la disrupción apenas se utiliza se debe a una falta de comprensión de la función objetiva de la empresa”, dice.
La función objetiva de una empresa puede ser comprendida en términos de beneficios antes de los intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBTIDA), dice Aron, y la disrupción tiene un sentido en ese contexto. “Pero una entidad como una universidad, un hospital o un proyecto de infraestructura financiado por el Gobierno —como transporte público o un aeropuerto— tiene una función objetiva que es muy diferente del EBITDA y de los márgenes netos”, resalta Aron. “La disrupción es invocada con frecuencia por consultores y gurús amantes de los titulares para explicar por qué esas instituciones fallan. El hecho de que instituciones de ese tipo no estén maximizando las funciones objetivas que los consultores creen que deberían maximizar es algo que no comprenden. Es una situación parecida con un consultor de disrupción que dice a la filarmónica de Viena: ‘Si consiguen implementar un programa de mejora continua de la productividad, la Sinfonía Inacabada se podrá terminar’. Las soluciones que los ‘consultores de disrupción’ presentan van del lugar común al peligrosamente catastrófico”.
![[Etiqueta]](http://gestion2.e3.pe/ima/0/0/0/9/6/96230.jpg)
